Una empresa es m\u00e1s rentable cuando su misi\u00f3n se cumple con mayor eficiencia.<\/p>\n\n\n\n
Tener un prop\u00f3sito claro permite establecer objetivos estrat\u00e9gicos, que brindan una visi\u00f3n para alinear con la estrategia de compras los procesos clave de forma sistem\u00e1tica para establecer la pol\u00edtica operativa y las herramientas.<\/p>\n\n\n\n
En la medida que los colaboradores tengan claridad sobre la misi\u00f3n de la empresa se sentir\u00e1n m\u00e1s comprometidos con sus objetivos y, por lo tanto, podr\u00e1n desarrollar procesos capaces de generar m\u00e1s valor.<\/p>\n\n\n\n
A esto se le conoce como \u201cgesti\u00f3n por indicadores de compras\u201d. La gesti\u00f3n por objetivos mejora la operaci\u00f3n porque permite identificar aquellas actividades que no a\u00f1aden valor.<\/p>\n\n\n\n
Las decisiones se tienen que basar en indicadores de compras con los resultados alcanzados y las metas previstas, que permitir\u00e1n analizar las funciones de un comprador.<\/p>\n\n\n\n
La herramienta del cambio debe partir siempre de una prueba de fuego. Mediante esta se puede identificar el piloto que desarrollar\u00e1 la implantaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Esto es para que el equipo directivo debe alinear delegar la gesti\u00f3n de procesos reciba informaci\u00f3n relativa a la gesti\u00f3n de calidad para crear una estrategia de compras con diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para redise\u00f1ar el flujo de trabajo.<\/p>\n\n\n\n
Matriz de grupos de inter\u00e9s: Si se establece una matriz de relaciones entre procesos, compartir instrucciones, informaci\u00f3n, recursos, equipos, etc.).<\/p>\n\n\n\n
A partir del an\u00e1lisis de todas las interacciones existentes con el personal de la organizaci\u00f3n y clientes externos se realiza un inventario de los procesos. Entre los cuales, es necesaria la gesti\u00f3n de procesos claves, la estrategia de compras y los procesos de apoyo.<\/p>\n\n\n\n
Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona y as\u00ed definidos son gestionados de modo estructurado.<\/p>\n\n\n\n
Permite la existencia de grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso para que la actividad sea susceptible de descomponerse en operaciones o tareas y los departamentos se involucren mutuamente. Tras haber conseguido la din\u00e1mica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y se ampl\u00eda el \u00e1rea de actuaci\u00f3n hasta llegar a todos los procesos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
El conocido Business Process Management es una forma de organizaci\u00f3n diferente de la cl\u00e1sica organizaci\u00f3n funcional. Ya que prima la visi\u00f3n del cliente sobre las actividades de la organizaci\u00f3n. Para que las funciones de un comprador est\u00e9n orientados al objetivo de la organizaci\u00f3n: La satisfacci\u00f3n del cliente.<\/p>\n\n\n\n
Con esta metodolog\u00eda, los empleados se concentran en las necesidades del cliente y hasta las relaciones de los proveedores, se basan de ello.<\/p>\n\n\n\n
El factor cr\u00edtico en este punto es el compromiso de la direcci\u00f3n con formarse y capacitarse para dirigir el cambio.<\/p>\n\n\n\n
Si las decisiones dejan de tomarse con base en est\u00e1ndares establecidos por el jefe y en cambio, se basan de los resultados que arroja un an\u00e1lisis sobre las necesidades del cliente, la instituci\u00f3n podr\u00e1 evitar todas las actividades que no est\u00e1n alineadas en los procesos, los trabajadores no se sentir\u00e1n obligados porque identificar\u00e1n el prop\u00f3sito de su labor y los directivos dejar\u00e1n de actuar como supervisores porque sabr\u00e1n el cumplimiento de las expectativas de los grupos de inter\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
Adem\u00e1s de que los, ahora l\u00edderes, se comportan como apocadores. Habr\u00e1 un cambio de estructura organizativa jer\u00e1rquica a plana que incrementar\u00e1 la eficiencia de la organizaci\u00f3n y se podr\u00e1n identificar con mayor claridad a los clientes clave, los proveedores clave y la calidad del producto final.<\/p>\n\n\n\n